Mais sobre product parenting e uma micro-aula de liderança
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Systemantics ou A Bíblia dos Sistemas
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Ausência e vídeos bacanas
Sometimes I find myself in an argument trying to show that my idea may be beneficial to the group or organization but the person I’m talking to is stuck with his point of view. In such scenarios it is hard to find an agreement. Both parties believe that their ideas are the best options. And part of this perception is due to the idea ownership sense. “If it is my idea, it surely is the best option”.
The situation described above reminds me of the movie entitled “My Big Fat Greek Wedding“. There’s an interesting scene where the main character, Toula, and her mother tried to convince her father, the patriarch of a very traditional Greek family, that Toula should leave the family business, a restaurant, learn how to work with computers and start working at her aunt business, a travel agency. They failed, so they decided to change their approach. Instead of convincing the father that it was a good idea, they made the father have the idea. As soon as the father has the idea and believes it’s his idea, Toula can move on with her new work.
If you prefer, you can download the mp4 file.
Which one is the right product to invest?
Ice Cream Glove:
Snuggie:
Answer: there’s no way to know if you base your answer on opinions. The only way to be sure which one is the right investment is:
getting “out of the building” and testing ideas against reality, to find out what creates value for customers before spending all of our resources building it.
For those curious to know which of these products is a good product development investment and want to read more about how important it is to do customer research:
http://radar.oreilly.com/2009/09/is-your-product-an-ice-cream-g.html
Recently I read the following tweet by @mkapor (Mitch Kapor - bio: founder, angel, director: Lotus, EFF, Mozilla, Second Life, Foxmarks. Into IT, innovation, politics, and a level playing field):
GM failure no more surprising to me than a cardiac event in someone with decades of smoking, obesity, and high blood pressure. source: http://twitter.com/mkapor/status/2020234200
GM failure no more surprising to me than a cardiac event in someone with decades of smoking, obesity, and high blood pressure.
That quote make us think: what are the bad habits that may be harming our business or our product? Do we know when something goes bad?
Marty Cagan recently published an article on Product Scorecard:
A “Product Scorecard” is the term I personally like for establishing the Key Performance Indicators (KPI’s) that each product manager, and the overall product organization, uses to make decisions and drive products. Now, the specific KPI is not the real point here as much as the fact of establishing specific KPI’s, and the fact that they’re prioritized. You can and should debate the specifics of each KPI and its priority, to ensure that you are encouraging the right behavior as you interpret the business strategy.
A “Product Scorecard” is the term I personally like for establishing the Key Performance Indicators (KPI’s) that each product manager, and the overall product organization, uses to make decisions and drive products.
Now, the specific KPI is not the real point here as much as the fact of establishing specific KPI’s, and the fact that they’re prioritized. You can and should debate the specifics of each KPI and its priority, to ensure that you are encouraging the right behavior as you interpret the business strategy.
It is a simplified Balanced Scored that helps product managers and business leader manage their product or business.
KPI’s, the Product Scorecard and the Balanced Scorecard can be used as tools to check our product or business health. And if we are able to save historical data we can check how these indexes change over time. If there’s a subtle change, we should check for an specific event that may have caused the change.
So, how is your business health?
Acabou de ser publicado hoje, na InfoQ, um whitepaper que escrevi sobre Gestão Ágil de Produtos:
http://www.infoq.com/vendorcontent/show.action?vcr=581
Será que um determinado mercado está dominado por uma ou duas empresas? Ou será que esse mercado é bastante competitivo? O mercado de sistemas de busca está concentrado no Google, ou há espaço para competição? E o mercado de browsers?
Para ajudar a responder essas questões existe o Índice de Herfindahl-Hirschman ou simplesmente HHI, um conceito econômico muito aplicado para análise de concorrência e de questões anti-truste.
A lógica por trás desse índice é bem simples. Basta calcular a soma dos quadrados da participação percentual de mercado de cada um dos 50 maiores competidores desse mercado. Essa soma é o HHI. Quanto maior a soma, mais concentrado está o mercado. Quanto menor a soma, mais competitivo está o mercado.
Imagine um mercado de uma única empresa, ou seja, essa empresa tem 100% de participação do mercado. Nesse caso, o HHI desse mercado é 100 x 100 = 10.000, que é o valor mais alto possível de HHI e que denota a mais completa falta de concorrência nesse mercado. Por outro lado, imagine um mercado muito pulverizado, em que todas as empresas detêm 1% do mercado. A somatória dos quadrados da participação percentual de mercado de cada um de seus 50 maiores competidores será 50 x (1 x 1) = 50, um HHI bem baixo, se comparado com os limite superior de 10.000. O limite inferior do HHI é 0, quando o mercado é pulverizado ao extremo.
O governo americano definiu os seguintes limites de HHI:
O HHI é usado como ferramenta de análise de órgãos governamentais que regulamentam mercados para avaliar se uma determinada fusão ou aquisição não irá concentrar demais um determinado mercado criando assim uma situação indesejável. Afinal, mercado sem competição costuma ter consequências bem ruins para os consumidores.
Clientes de Email
A partir de dados da fingerprint, Scott Sehlhorst preparou o gráfico abaixo ilustrando o market share de softwares de email por tipo de usuário, doméstico ou comercial.
Do gráfico acima calcula-se que o HHI de softwares de email de uso doméstico é 2254 e o HHI de softwares de email de uso comercial é 2650, seja, o mercado de softwares de email de uso comercial é mais concentrado do que o mercado de software de email de uso doméstico.
De qualquer forma, ambos estão com HHI acima de 1800, ou seja concentrados em um ou mais competidores.
Browsers e sistemas de busca
A análise ao longo do tempo do HHI nos diz como um determinado mercado está evoluindo, se ele está se concentrando ou se está se transformando em mais competitivo.
E os mercados de browsers e de sistemas de busca? Bom, o instinto nos diz que o mercado de browsers está ficando mais copetitivo, enquanto que o de buscas está cada vez mais concentrado no Google.
O gráfico acima confirma a nossa percepção de que o mercado de buscas está cada vez mais concentrado e que o mercado de browsers ainda ser bem concentrado, com HHI por volta de 5.000, há uma tendência de queda de concentração.
E o seu mercado?
Você tem dados de participação de mercado de sua empresa e de seus competidores? E dados históricos dessa participação, você tem? Se você tiver, poderá confirmar algumas percepções que já tenha sobre seu mercado ou até mesmo descobrir algo novo. Se você ainda não tem esse dados, talvez seja interessante começar a acompanhá-los. Entender a competitividade de seu mercado pode ser útil para o seu produto.
Em maio do ano passado, no meu post inaugural para o UXBlog da Locaweb, escrevi sobre a curva de funcionalidades de Kathy Sierra:
Kathy Sierra, uma reconhecida instrutora de programação e de experiência do usuário, apresenta em seu blog a “Curva de Funcionalidades” abaixo: Nessa imagem fica claro algo que já percebemos de forma intuitiva. À medida que adicionamos funcionalidades, corremos o risco de complicar demais o sistema a ponto de o usuário ficar tão insatisfeito que ele desiste e vai procurar outras formas de resolver o seu problema.
Kathy Sierra, uma reconhecida instrutora de programação e de experiência do usuário, apresenta em seu blog a “Curva de Funcionalidades” abaixo:
Nessa imagem fica claro algo que já percebemos de forma intuitiva. À medida que adicionamos funcionalidades, corremos o risco de complicar demais o sistema a ponto de o usuário ficar tão insatisfeito que ele desiste e vai procurar outras formas de resolver o seu problema.
Algum tempo depois, em outubro do ano passado, escrevi um pouco sobre marketing boca a boca e seu poder para atrair e manter clientes.
Recentemente vi um post sobre gestão viral de produtos que une esses dois conceitos, o marketing boca a boca e a curva de funcionalidades da Kathy Sierra.
Relembrando a curva da funcionalidades:
Um conceito interessante a se adicionar a essa curva é o ponto de viralização, ou seja, o ponto onde seus usuários começam a falar com outras pessoas sobre seu produto:
Pois bem, há duas formas de se atingir esse ponto de viralização. Um deles é melhorando a performance de seu produto:
Por performance devemos entender não só rodar rápido, mas estar disponível sempre.
e a outra é melhorando a usabilidade:
Por meio da usabilidade é possível até incluir mais funcionalidades, sem sobrecarregar o seu produto.
Por isso, se você quer melhorar seu produto, e acho que esse é o objetivo de qualquer pessoa que cuida de um produto, melhore sua performance e sua usabilidade. Fazendo isso você poderá até atingir o ponto de viralização, onde seus usuários vão ajudar a vender mais o seu produto!
Gostou do assunto? Veja outros posts sobre gestão de produtos.
Mais um texto interessante sobre ver a função de gerenciar produtos como product parenting de Eric Sink fundador de uma empresa de desenvolvimento de software chamada SourceGear, que desenvolve ferramentas de versionamento de software. Antes de fundar a SourceGear, ele trabalhou na Spyglass como líder do projeto de desenvolvimento de um browser conhecido como Mosaic que posteriormente acabou virando o Internet Explorer.
No começo há um pouco de confusão entre as funções de product management e product marketing, que são funções diferentes como explicado por Marty Cagan.
Depois dessa confusão inicial, Eric Sink dá um enfoque um pouco diferente do que comentei no meu post anterior, onde a comparação com parenting serve para ver essa responsabilidade como uma responsabilidade compartilhada entre o gerente de produtos e o time de desenvolvimento. Já no post do Eric Sink o enfoque dado é sobre as diferentes fases em que o produto passa, como se fossem as fases de desenvolvimento de uma criança.
É uma forma simplista de se ver a gestão de produtos, mas a idéia geral é bacana. E os contra-exemplos são muito ilustrativos.
De quebra, no começo do texto ele dá uma “micro-aula” sobre liderança em empresas de tecnologia:
A Brief but Reasonably Complete Lecture on Managing People in a Software Company Stop treating them like children. That’s it? Yep, that’s it. Stop treating them like children. If you follow this rule and all of its corollaries, you will be a competent manager, thus placing you in the top one percent of all managers in the software industry. Software professionals are grownups. They do not deserve to be treated like children.
A Brief but Reasonably Complete Lecture on Managing People in a Software Company
Stop treating them like children.
That’s it?
Yep, that’s it. Stop treating them like children.
If you follow this rule and all of its corollaries, you will be a competent manager, thus placing you in the top one percent of all managers in the software industry.
Software professionals are grownups. They do not deserve to be treated like children.
Isso serviu ao autor do post para justificar que gestão de pessoas não é parenting mas gestão de produtos é muito parecido com parenting.
Eu só adicionaria a essa “micro-aula” de liderança mais uma frase: if you have professionals that deserve to be treated like children, they do not deserve to be in your team.
Veja também:
Texto bacana sobre o papel do gerente de produtos no ProductMarketing.com.
A idéia aqui é, ao invés de pensar o papel de gerente de produto como CEO do produto, vê-lo como um dos pais do produto, sendo que o outro pai é o pessoal de desenvolvimento.
Product management is one parent of the product; Development is another. While developers can tell you a product CAN be created, product management decides whether it SHOULD be. While development worries about the product creation, product management worries about the strategy (business) of the product and the marketing (delivery) of the product.
Vale dar uma lida em:
http://blog.jedchristiansen.com/2008/12/04/estimating-37signals-revenue-and-general-profitability
E pelo menos nos 2 primeiros parágrafos do post:
http://www.37signals.com/svn/posts/1492-37signals-2008-year-in-review
Não sabemos exatamente quanto de receita a 37signals faz, mas ela parece ser um empresa bem enxuta. No segundo post escrito pelo Jason, um dos donos da 37signals, ele diz que contrataram 4 pessoas em 2009. O primeiro post acima é de um cara tentando estimar a receita e os custos da 37signals. Não sei os números estão certos ou quão próximos da realidade eles estão, mas me pareceram razoáveis. Mesmo estejam errados em 50%, ainda são impressionantes:
- US$8M de receita em 2008 - São 12 funcionários!!!
8M/12 = mais de US$660K de receita anual por funcionário! US$660K/ano/funcionário!!! Isso lhes dá o direito de serem bastante generosos com seus empregados.
Você já experimentou pegar seus números e se comparar com eles?
Alguém pode argumentar: “Mas não dá para comparar com eles. Eles são muito pequenos. Ou o negócio deles não tem a ver com o nosso. Ou…”. Vamos então olhar rapidamente os números de 3 grandes empresas da área, Google, Amazon e Microsoft. E aqui não são estimativas, pois como são companhias abertas, elas são obrigadas a divulgar os seus números.
Fontes: http://en.wikipedia.org/wiki/Google http://en.wikipedia.org/wiki/Amazon.com http://en.wikipedia.org/wiki/Microsoft
Parece que uma eficiência acima de US$600K/ano/funcionário é a norma para empresas bem sucedidas da área de tecnologia, sejam elas pequenas ou grandes.
Esse é um bom exercício de gestão: sua empresa é produtiva?
Consegui achar mais um tema que une a natação com gestão de produtos, métodos ágeis e desenvolvimento de sistemas, a questão de como se tornar muito bom em alguma coisa. Afinal, nascemos com um dom, ou com prática poderemos ser muito bom em algo?
Há uns 4 meses atrás li um artigo sobre natação em:
http://www.totalimmersion.net/2007articles/january/expert.html
Que me levou ao artigo “The Expert Mind” da Scientific American. O mote das duas é que dá para se transformar em um especialista do assunto desde que:
Recentemente esse tema voltou à tona com o novo livro do Malcom Gladwell, autor de “The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference” e “Blink: The Power of Thinking Without Thinking“, chamado “Outliers: The Story of Success“.
Curiosamente a receita de sucesso é mais ou menos a mesma: para se transformar em um especialista em algum assunto (natação, programação, gestão, aplicação em bolsa, etc.) deve-se:
