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Como saber o que o cliente quer?
Aug 23rd, 2010 by Joca

No meu último post em que falei sobre as lições de gestão de produtos do fim do Google Wave comentei algumas vezes sobre a importância de conhecermos o cliente, de sabermos se nossa idéia de produto resolve um problema desse cliente e se o cliente está disposto a nos pagar por essa solução.

Mas como saber o que o cliente quer? Como saber se nossa idéia de produto resolve um problema? Como saber se ele está disposto a pagar por essa solução?

Bom, sendo bem direto: pare de perguntar!

Stop asking questions

Stop asking questions


Perguntar diretamente para o cliente o que ele quer pode não trazer bons resultados. Existe aquela frase famosa atribuída ao Henry Ford que se ele fosse perguntar o que os clientes querem, os clientes iam responder “um cavalo mais rápido”…

Existe também a primeira lei da usabilidade do Jakob Nielsen:

Não ouça os usuários.

What he says and what he really means

What he says and what he really means

What she says and what she really means

What she says and what she really means

Exageros à parte, o que frases como pare de perguntar e não ouça os usuário querem dizer é que mais importante do que ouvir o que o usuário ou cliente ou futuro cliente diz que quer é entender o que ele realmente precisa.

Os testes de usabilidade fazem uso desse conceito. Num teste de usabilidade é pedido que um usuário execute uma determinada tarefa com o produto e observa-se se o usuário consegue fazer essa tarefa e quais as dificuldades ele encontrou durante a execução. Se perguntássemos ao usuário se é fácil usar o produto para fazer a tarefa, as chances de a resposta não corresponder à realidade são grandes.

Outro exemplo interessante é assistir a um usuário 3 minutos antes e 3 minutos depois de ele fazer uso de nosso produto. É provável que ele tenha feito algo para se preparar para usar nosso produto ou algo logo após seu uso que indiquem alguma possibilidade de novo produto ou de nova funcionalidade. Se perguntássemos diretamente ao usuário o que ele faz antes e depois de usar o produto talvez não obtivéssemos uma resposta precisa pois as tarefas podem estar tão inseridas no cotidiano do usuário que nem seriam percebidas como oportunidades de melhoria.

Mas e se ainda não tivermos um produto? Simples, basta usarmos um protótipo! 🙂

Resumindo

  • Só perguntar e ouvir o cliente não é o suficiente para para saber o que ele quer.
  • Temos que sair do escritório e ir até o cliente, conversar com ele, assistir ele usando o produto em seu “habitat natural”.
  • Se ainda não tivermos um produto para mostrar, devemos mostrar um protótipo.
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Google Wave é uma aula de gestão de produtos
Aug 8th, 2010 by Joca

O anunciado fim do Google Wave na última semana é uma verdadeira aula de gestão de produtos e eu não pude deixar a oportunidade passar. Por isso vou dar uma pausa no tema gestão de projetos para falar sobre algumas lições de gestão de produtos que o fim do Google Wave nos faz relembrar.


Google Wave

Google Wave


Descobrindo produtos

Marty Cagan, ex-VP de Produtos do eBay que atualmente faz consultoria de gestão de produtos, costuma dizer que todo processo de desenvolvimento de produtos deve começar com uma fase de “descobrimento de produtos” onde se deve descobrir:

  • se existem clientes interessados em sua idéia de produto
  • qual é o problema do cliente que sua idéia de produto se propõe a resolver e
  • se sua idéia de produto é a melhor solução para o problema do cliente.

Desenvolvimento de clientes

Já para Steve Blank, um empreendedor em série que já fundou 8 empresas de tecnologia, a importância de se conhecer o cliente é tão grande que não basta as empresas terem um processo de desenvolvimento de produtos, elas devem ter um processo anterior chamado de “desenvolvimento de clientes”, onde se busca entender o cliente e suas necessidades para só depois pensar em desenvolver uma solução para essas necessidades.

Mais startups fracassam por falta de clientes do que por não saber como desenvolver um produto.

Steve Blank, fundador de 8 empresas de tecnologia

Featuritis

Em um artigo de 2005 em seu blog “Creating Passionate Users”, Kathy Sierra mostra a felicidade do usuário como função do número de features de um produto. O gráfico é auto-explicativo:

Featuritis

Featuritis


Assim como o é a tela do Google Wave. São tantas coisas que se pode fazer com o Google Wave…

Google Wave

Google Wave


Útil, usável e desejável

Todo produto precisa ser:

  • útil: quanto as pessoas precisam desse produto? Ele faz o que precisa ser feito.
  • usável: quão simples é o produto? Simples de entender, simples de mexer ao ponto de facilmente o usuário se tornar um expert no produto.
  • desejável: quanto as pessoas querem o produto? Elas querem esse produto. Seus amigos também querem esse produto. Ele vale o tempo investido.

Lembrando que:

Triciclo

Triciclo


Fonte: http://flickr.com/photos/jevolella/437838621/

Se facilidade de uso fosse o único requisito, estaríamos todos usando triciclos.

Douglas Engelbart, inventor do mouse

Resumindo

  • Criar produtos somente porque uma uma nova tecnologia está disponível é um tiro no escuro.
  • Se o produto não resolve um problema real de seus possíveis clientes, as chances desse produto ser um sucesso são nulas.
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Qual a diferença entre gerir um projeto e gerir um produto?
Aug 2nd, 2010 by Joca

Nos meus posts recentes sobre acompanhamento de projetos ágeis e o uso de burnups acabei me deparando com algumas questões mais “filosóficas” sobre produtos, projetos, gestão de produtos e de projetos e os papéis de PO (product owner) e scrum master nas metodologias ágeis.

Projetos e produtos

Projetos e produtos

Definições

Primeiro algumas definições básicas:

A project in business and science is a collaborative enterprise, frequently involving research or design, that is carefully planned to achieve a particular aim.

Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Project

The noun product is defined as a “thing produced by labor or effort” or the “result of an act or a process”, and stems from the verb produce, from the Latin prōdūce(re) ‘(to) lead or bring forth’.

Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Product_(business)

Ou seja, enquanto o projeto é um processo com começo, meio e fim, o produto é o resultado de um processo, de um esforço.

Então gerir projetos e gerir produtos são duas funções distintas?

Parece que sim. Enquanto se está gerindo um projeto, a preocupação é com o processo e com tudo o que o cerca, ou seja, se está no prazo, se tem os recursos necessários e se está sendo feito conforme esperado (qualidade e escopo).

Por outro lado, quando se gere um produto, a maior preocupação é, ou pelo menos deveria ser, garantir que produto resolve um problema do cliente a quem esse produto é destinado.

Em um post de 2007 do blog How To Be A Good Product Manager, o autor Jeff Lash lembra alguns pontos importantes que não devemos esquecer quando pensamos em gestão de projetos e gestão de produtos:

  • Just like every product needs a product manager, every project needs a project manager.
  • Just because product managers think they can manage their own projects does not mean they should.
  • The skills, talents, and traits involved in project management are very different from those involved in product management.
  • Just like it is hard to find one single person who can fill the product management role and the product marketing role, it is hard to find one person who can be successful at both the product management and the project management role.
  • Project management is not a stepping stone to product management, nor vice versa.
  • Good project managers are just as valuable as good product managers.
  • Finding a good project manager to manage your projects will help you be an even better product manager.
  • The less time product managers spend on project management, the more time they will be able to spend on product management.
  • To avoid conflicts between product management and project management, product managers, project managers, and project teams should all agree on shared goals and objectives as much as possible.

Marty Cagan deixa claro a necessidade de separação desses papéis em um de seus posts:

For Internet services companies, it really is important that the roles be separate. You’ll thrash in release management if you don’t, and releases will consistently be delayed and take longer than they should.

E como as metodologias ágeis vêem essas funções?

As metodologias ágeis, mais especifcamente o Scrum, tem dois papéis claros no time, um focado mais no projeto, o Scrum Master e outro focado mais no produto, o Product Owner (PO):

[Scrum] Roles:

Product Owner: The person responsible for maintaining the Product Backlog by representing the interests of the stakeholders.
ScrumMaster: The person responsible for the Scrum process, making sure it is used correctly and maximizing its benefits.
Team: A cross-functional group of people responsible for managing itself to develop the product.
Scrum Team: Product Owner, ScrumMaster and Team

Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(development)

Há um artigo na InfoQ com o título “Can Product Owner and Scrum Master be Combined?” em que o tema de ter um única pessoa gerindo projeto e produto é discutido. Tanto nas opiniões que compõem o texto e que incluem testemunhos de pessoas como Mike Cohn e Ken Schwaber, quanto nos comentários do texto é unânime que apesar de ser possível combinar as duas funções e, se o time for muito pequeno, ser até aceitável, o mais recomendado é que essas funções sejam desempenhadas por pessoas diferentes.

Resumindo

  • Gerir um projeto é garantir que o processo está fluindo da melhor forma possível, dentro do prazo, com os recursos disponíveis e atingindo os objetivos de escopo e qualidade definidos. Ou seja, gerir projetos é olhar para dentro da organização.
  • Gerir um produto é garantir que o resultado de um processo satisfaça as necessidades do cliente. Ou seja, gerir produtos é olhar para fora da organização.
  • É possível e, se o time for muito pequeno (até 5 pessoas), pode ser até aceitável combinar as duas funções. Contudo, o mais recomendado é que essas funções sejam desempenhadas por pessoas diferentes.
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Protótipos de baixa fidelidade, croquis, simplicidade, Gantt e burnup
Jul 26th, 2010 by Joca

Essa semana tive a oportunidade de conversar com Gil Barros, um profissional muito experiente de design de interação e de arquitetura da informação, que está fazendo doutorado na FAU-USP sobre prototipação e o uso de croquis.

…croquis (palavra francesa eventualmente aportuguesada como croqui ou traduzida como esboço ou rascunho) costuma se caracterizar como um desenho rápido, feito com o objetivo de discutir ou expressar graficamente uma idéia…

O que costuma ser mais importante no croquis é o registro gráfico de uma idéia instantânea, através de uma técnica de desenho rápida e descompromissada.

fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Croquis

Ele comentou que vê pouca gente se valendo do desenho feito à mão para mostrar ideias e que, por achar essa opção como uma das formas mais ágeis de comunicacão, resolveu dedicar seu doutorado a esse tema.

Eu já havia comentado sobre a importância dos rascunhos, ou protótipos feitos à mão, no post “Protótipo: primeira impressão” e no post “Mais um exemplo de protótipo de baixa fidelidade“.

O que me atrai nos protótipos de baixa fidelidade e em croquis de forma geral é sua simplicidade inerente. Quem me conhece sabe que sou fã da simplicidade, tanto que já escrevi sobre o tema no post “Simplicidade” e em um outro post onde comento sobre um site de 1 única página.

Semana passada, quando escrevi sobre as vantagens do uso dos gráficos de burnup como opção aos Gantt Charts para acompanhamento do andamento de projetos, acabei não comentando de uma das vantagens mais óbvias do burnup: o burnup é mais simples que o Gantt Chart pelo simples fato de que burnups podem ser feitos à mão. Já o Gantt Chart é muito difícil de ser feito à mão.

A prova disso é a busca de imagens do Google. Experimente pesquisar por Gantt Chart e por burnup chart.

Logo na primeira página da pesquisa por imagens de burnup chart são 4 gráficos feitos à mão. Já na pesquisa por Gantt Chart, não encontrei nenhum…

Burnup

Burnup feito à mão

Outro exemplo de burnup

Outro exemplo de burnup feito à mão

Burn down que aparece na busca por imagens de burnup

Burn down feito à mão que aparece na busca por imagens de burnup

Mais um exemplo de burnup

Mais um exemplo de burnup feito à mão


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Muitas oportunidades, poucos recursos, o que fazer?
Jul 12th, 2010 by Joca

Nunca vi em nenhuma organização uma situação em que abundavam os recursos e havia escassez de oportunidades. Via de regra sempre há muitas oportunidades pela frente e não sabemos qual ou quais perseguir, pois não conseguimos perseguir todas já que não temos os recursos necessários (tempo, dinheiro ou pessoa) disponíveis.

Muitas oportunidades...

Muitas oportunidades...


Nessas situações gosto de usar o modelo de análise de oportunidade proposto por Marty Cagan.

Respondendo a um conjunto de 10 perguntas pode-se ter melhor base para decidir se vale ou não a pena ou perseguir um determinada oportunidade agora, ou se é melhor deixar para reavaliá-la no futuro. As perguntas são bem simples:

  1. Qual problema vai resolver? (proposição de valor)
  2. Para quem esse problema será resolvido? (mercado alvo)
  3. Qual o tamanho dessa oportunidade? (tamanho do mercado)
  4. Que alternativas existem? (cenário competitivo)
  5. Por que somos os melhor qualificados para perseguir essa oportunidade? (nossa diferenciação)
  6. Por que agora? (janela de oportunidade)
  7. Como levaremos essa oportunidade ao mercado? (estratégia de lançamento)
  8. Como vamos medir o sucesso e ganhar dinheiro com esse produto? (métricas e receita)
  9. Que fatores são críticos para o sucesso? (requisitos essenciais)
  10. Dado o acima, qual a recomendação? (go ou no-go)

As perguntas 1 a 4 servem para entender melhor a oportunidade.

As 5 e 6 são bem interessantes pois não basta só entender a oportunidade e ela ser muito boa. É preciso ter certeza de que esse é o momento certo e que nós somos os melhores qualificados para perseguir essa oportunidade.

Da 7 a 9 são perguntas do tipo “e se…”, ou seja, supondo que se decida por perseguir essa oportunidade, como ela vai ser levada ao mercado, como será medido o sucesso e que fatores são críticos para o sucesso.

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9 de cada 10 novos produtos falham
Jul 5th, 2010 by Joca

O processo de desenvolvimento de um novo produto em uma empresa já estabelecida tem semelhanças e diferenças com o processo de criação de uma nova empresa, ou uma startup como são chamadas as novas empresas nos EUA.

As principais diferenças são:

  • Numa empresa já estabelecida há todo o suporte tanto financeiro quanto de pessoas da empresa para desenvolvimento de um novo produto enquanto numa startup é necessário encontrar o dinheiro e pessoas dispostas participar da nova empresa com todos os riscos envolvidos.
  • Por outro lado, como a empresa já está estabelecida, a prioridade é, ou pelo menos deveria ser, o cliente e o produto existentes, que é o que garante a sobrevivência da empresa, já numa startup o foco é o novo produto já que a empresa não tem nada.

Já a semelhança está no processo em si:

Desenvolvimento de produtos

Desenvolvimento de produtos

Acabo de encontrar uma apresentação de Steve Blank, um empreendedor em série do Silicon Valley que fundou 8 empresas de tecnologia em 21 anos e hoje é consultor, professor e escritor sobre empreendedorismo.

Nessa apresentação ele começa apresentando um estatística que, na minha opinião, é mais forte semelhança entre o processo de desenvolvimento de um novo produto em uma empresa já estabelecida e o processo de criação de uma startup:

Mais startups falham por falta de clientes do que por falha no desenvolvimento do produto.

No seu blog ele comenta que 9 de cada 10 startups falham o que me parece ser uma estatística válida também para novos produtos desenvolvidos em empresas já estabelecidas.

E por que isso acontece? Porque o foco do processo de desenvolvimento de produtos tradicional está voltado o lançamento do produto, deixando de lado o que Steve chama de Processo de Desenvolvimento de Cliente, ou seja, descobrir se esse produto que está sendo desenvolvido atende uma necessidade real do cliente. É o que Marty Cagan, ex-VP de Produtos do eBay e atualmente consultor de gestão de produtos, chama de Product Discovery.

Na apresentação abaixo, Steve Blank mostra como é o Processo de Desenvolvimento de Cliente e como ele se encaixa no desenvolvimento ágil de software.

Vale a pena ver também uma série de 9 vídeos de uma aula do Steve em Stanford. O 7º vídeo da série ilustra bem o Processo de Desenvolvimento de Cliente:

Por isso, se você não quer que seu produto falhe, quer você seja parte de uma startup ou de uma empresa já estabelecida, vá pra rua e teste suas idéias com clientes reais. Só assim seu produto poderá deixar de ser parte dessa triste estatística.

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Precificação: ciência e arte (3/3)
Jun 28th, 2010 by Joca

No primeiro post dessa série de 3 posts sobre precificação falamos sobre o livro Don’t just roll the dice, a usefully short guide to software pricing, leitura obrigatória para quem trabalha com software ou serviços de internet. Em seguida falamos sobre o livro Smart Pricing: How Google, Priceline, and Leading Businesses Use Pricing Innovation for Profitability:

Capa do livro Smart Pricing

Capa do livro Smart Pricing

Esse livro foi scrito por Jagmohan S. Raju e Z. John Zhang, dois professores da Wharton University of Pennsylvania, onde ministram o cusro Pricing Strategies: Measuring, Capturing, and Retaining Value.

Jagmohan S. Raju

Jagmohan S. Raju

Z. John Zhang

Z. John Zhang

Já falamos sobre:

  • Introdução: as três formas de se definir preço e porque precificação pode ser considerado o santo graal da lucratividade.
  • 1. “Pay As You Wish” Pricing: sobre o caso do álbum que a banda inglesa Radiohead deixou disponível para download, ou seja, deixar que o consumidor defina o preço.
  • 2. Why the Best Things in Life Are Free: a base desse capítulo é a busca do Google, que é gratuita. E que o Google ganha “vendendo” a atenção de seus visitantes que fazem buscas em seus mecanismos de busca para os anunciantes, esses sim, pagantes.
  • 3. The Art of Price Wars: como os chineses se tornaram mestre na arte da guerra de preços.

E no segundo post da série falamos sobre:

  • 4. Thinking small: Muhammad Yunus, economista e banqueiro bengali que em 2006 foi laureado com o Nobel da Paz, provou o valor dos centavos com a prática da concessão de microcrédito.
  • 5. The Automatic Markdown: aqui explica-se o conceito do leilão holandês, ou descendente. Nesse tipo de leilão, ao contrário do leilão tradicional, também conhecido como inglês ou ascendente, o leiloeiro inicia o leilão com um valor alto e o reduz continuamente. A primeira pessoa que aceitar o lance corrente obtém o item. A motivação de compra é o receio de perder a oportunidade de comprar o item.
  • 6. Name Your Own Price: Aqui o exemplo é a Priceline.com, que permite que o cliente diga quanto quer pagar por um ticket de avião ou quarto de hotel, a data e o local e a Priceline se incumbe de encontrar alguma oferta nessas condições.

Vamos agora aos capítulos finais:

7. Subscribe and Save: Pricing for Marketing Profitability

Serviços como acesso a internet, telefonia, TV a cabo são as opções que vêm à mente quando pensamos em assinatura. Logo lembramos também de itens físicos como jornais e revistas que podem ser comercializados por assinatura. Nesse capítulo, os autores falam sobre o serviço Subscribe and Save da Amazon.

Subscribe and Save da Amazon

Subscribe and Save da Amazon

A Amazon oferece 15% de desconto mais taxa de envio gratuita se o cliente pedir a entrega mensal, bimestral, trimestral ou semestral de qualquer item do site. É o sistema de assinatura aplicado a qualquer coisa física. Afinal, nós compramos vários itens de nosso dia-a-dia com regularidade. Por que não deixar essas compras no automático?

Para o cliente a principal vantagem é não precisar mais se preocupar com certas compras. Para a Amazon as vantagens são muitas, pois ganha uma receita recorrente que não varia tanto quanto a receita de compras eventuais.

8. The Snob Premium

Aqui a idéia é cobrar caro pela exclusividade. Um bom exemplo é o cartão Amarican Express Centurion, que tem taxa anual de US$ 2.500, mais uma taxa inicial de US$ 5.000. Não é a toa que só existem 17.000 pessoas com um cartão desses.

American Express Centurion

American Express Centurion


Outro exemplo apresentado no livro é o Trump Tower, na esquina da Rua 56 com a Quinta Avenida, empreendimento do empresário americano Donald Trump.

Trump Tower

Trump Tower

Para tornar o Trump Tower um empreendimento exclusivo, Donald Trump resolveu assumir um grande risco: ele pôs os apartamentos à venda por preços acima do mercado, com “os mais altos preços pagos por um homem” (fonte: Trump: The Saga of America’s Most Powerful Real Estate Baron). Um apartamento de 4 quartos era vendido por US$ 5 milhões, o que ainda era muito dinheiro em 1983. A teoria de Trump era que as pessoas que estão na estratosfera do mercado são insensíveis a preços, mas são muito sensíveis sobre suas companhias e seus status. Liberace comprou o primeiro apartamento, seguido por Johnny Carson.

9. Pay If It Works

Esse modelo de precificação é baseado no conceito de preço baseado em performance. Um bom exemplo disso é o AdWords do Google, onde o anunciante paga apenas quando seu anúncio for clicado. Outro exemplo são os serviços de internet que oferecem o trial antes de a pessoa contratar o serviço.

O que me chamou a atenção nesse capítulo foi um modelo de preço baseado em performance para um remédio. Velcade é um remédio para tratamento de mieloma múltiplo, um tipo de câncer ósseo incurável. Cada ciclo de tratamento custa US$ 4.500.

Velcade

Velcade

O remédio estava sofrendo duras críticas do National Institute for Health and Clinical Excelence (NICE), que provê aconselhamento para o sistema de saúde inglês.

O laboratório responsável pelo Velcade decidiu então oferecer um reembolso total para qualquer paciente que não tiver uma redução de 25% nas paraproteínas produzidas pelo câncer após 4 sessões de tratamento.

10. Conclusion

Conseguir definir o preço certo é tanto uma ciência como uma arte. Como qualquer prática de administração, as melhores decisões de precificação não dependem apenas de teoria, mas de prática, instinto e um profundo conhecimento do seu cliente.

Outros posts de interesse sobre o tema

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Precificação: ciência e arte (2/3)
Jun 20th, 2010 by Joca

No primeiro post dessa série de 3 posts sobre precificação falamos sobre o livro Don’t just roll the dice, a usefully short guide to software pricing, leitura obrigatória para quem trabalha com software ou serviços de internet. Em seguida falamos sobre o livro Smart Pricing: How Google, Priceline, and Leading Businesses Use Pricing Innovation for Profitability:

Capa do livro Smart Pricing

Capa do livro Smart Pricing

Esse livro foi scrito por Jagmohan S. Raju e Z. John Zhang, dois professores da Wharton University of Pennsylvania, onde ministram o cusro Pricing Strategies: Measuring, Capturing, and Retaining Value.

Jagmohan S. Raju

Jagmohan S. Raju

Z. John Zhang

Z. John Zhang

Já falamos sobre:

  • Introdução: as três formas de se definir preço e porque precificação pode ser considerado o santo graal da lucratividade.
  • 1. “Pay As You Wish” Pricing: sobre o caso do álbum que a banda inglesa Radiohead deixou disponível para download, ou seja, deixar que o consumidor defina o preço.
  • 2. Why the Best Things in Life Are Free: a base desse capítulo é a busca do Google, que é gratuita. E que o Google ganha “vendendo” a atenção de seus visitantes que fazem buscas em seus mecanismos de busca para os anunciantes, esses sim, pagantes.
  • 3. The Art of Price Wars: como os chineses se tornaram mestre na arte da guerra de preços.

Vamos agora aos próximos 3 capítulos:

4. Thinking Small

Apesar de desprezarmos os centavos, há muito valor neles.

Um centavo

Um centavo

Muhammad Yunus, economista e banqueiro bengali que em 2006 foi laureado com o Nobel da Paz, provou o valor dos centavos com a prática da concessão de microcrédito:

Morando em Bangladesh – um pequeno país no subcontinente Indiano, com 130 milhões de habitantes, uma renda per capita de cerca de US$ 300 e com 62% da população analfabeta – para onde retornou após ter estudado Economia nos Estados Unidos, como bolsista do programa Fulbright – o Professor Yunus lecionava Teoria Econômica na Universidade Chittagong, enquanto tentava descobrir como poderia utilizar tanta “teoria” para resolver o simples problema das pessoas que morriam famintas a seu redor.

Yunus atribui a origem de sua visão a um encontro fortuito, em Jobra, com Sufia Begum, uma jovem de 21 anos que lutava desesperadamente para sobreviver. Para poder trabalhar Sufia tinha tomado emprestado cerca de 25 centavos de dólar americano a um agiota de seu bairro, que lhe cobrava juros de 10% ao dia. Com esse dinheiro, Sufia comprava bambu para fazer tamboretes. De acordo com o “contrato de empréstimo”, Sufia era obrigada a vender seus tamboretes exclusivamente ao agiota que lhe financiara e que pagava um valor muito abaixo do valor de mercado. Assim Sufia conseguia obter um “lucro” de cerca de 2 centavos de dólar. Para todos os efeitos a condição de trabalho de Sufia era equivalente à de escravo.

Yunus encontrou 42 mulheres em Jobra nas mesmas condições e resolveu, ele mesmo, emprestar-lhes seu próprio dinheiro a taxas bancárias normais. Inicialmente emprestou 27 dólares, aproximadamente 62 centavos por tomadora.

Surpreendentemente, Yunus recebeu de volta, com pontualidade, o capital e os juros de todos os empréstimos que fizera Isso lhe deu a idéia que talvez fosse possível expandir esse processo.

Outra forma de ver o valor dos centavos é a diferença de preço entre R$ 10,00 e R$ 9,99. Há estudos que comprovam que a venda aumenta em 5% quando se usa o preço de R$ 9,99 se comparado com o preço redondo. Por outro lado, os preço redondos são vistos como indicativo de produtos de qualidade.

Também se usam os centavos na precificação por meio da frase clássica de marketing, “por apenas X centavos por dia”.

5. The Automatic Markdown

O automatic markdown é uma estratégia de precificação que se aplica mais adequadamente a itens de moda. Seus principais expoentes são:


Filene's Basement

Filene's Basement

Syms

Syms

Um artigo da New York Times descreve o automatic markdown:

… every article is marked with a tag showing the price and the date the article was first put on sale. Twelve days later, if it has not been sold, it is reduced by 25 percent. Six selling days later, it is cut by 50 percent and after an additional six days, it is offered at 75 percent off the original price. After six more days — or a total of 30 — if it is not sold, it is given to charity.

Fonte: artigo “Shopper’s World; BOSTON’S FAVORITE BARGAIN STORE”

Os autores do livro justificam o sucesso do automatic markdown comparando-o ao leilão holandês, ou descendente. Nesse tipo de leilão, ao contrário do leilão tradicional, também conhecido como inglês ou ascendente, o leiloeiro inicia o leilão com um valor alto e o reduz continuamente. A primeira pessoa que aceitar o lance corrente obtém o item. A motivação de compra é o receio de perder a oportunidade de comprar o item, que é a mesma motivação do automatic markdown da Filene’s e da Syms.

6. Name Your Own Price

Aqui o exemplo é a Priceline.com:

Priceline.com

Priceline.com

The “Name-Your-Own-Price” (NYOP) system is where a buyer specifies a price and a product and/or service, and asks sellers to match that combination. NYOP is a special type of reverse auction originally pioneered on the Internet by Priceline.com. Name-your-own-price sales are considered “opaque” by marketers because buyers “don’t know the name of the supplier (airline, hotel or car rental company) or the schedule (with air tickets) until after” they make a nonrefundable purchase. Suppliers benefit because they can sell to the most price-conscious travelers without publicly disclosing those low rates. By 2005, Priceline began to de-emphasize this system, and added published price options on their websites.

Fonte: Wikipedia

Próximos capítulos

Os próximos capítulos são:

7. Subscribe and Save: Pricing for Marketing Profitability
8. The Snob Premium
9. Pay If It Works
10. Conclusion

Fique ligado no próximo post onde irei falar sobre os capítulos acima!

Outros posts de interesse sobre o tema

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Precificação: ciência e arte (1/3)
Jun 13th, 2010 by Joca

Acabo de ler mais um livro sobre precificação entitulado Smart Pricing: How Google, Priceline, and Leading Businesses Use Pricing Innovation for Profitability.

Capa do livro Smart Pricing

Capa do livro Smart Pricing

Mas antes de falar dele, uma recomendação: se você ainda não leu o Don’t just roll the dice, a usefully short guide to software pricing e trabalha com software ou serviços de internet, não perca tempo, leia esse livro o quanto antes. É um livro curto, de 70 páginas, com o básico de precificação de software.

Don't Just Roll the Dice

Don't Just Roll the Dice

Voltando ao Smart Pricing, esse é um livro mais avançado sobre precificação que fala de precificação em geral e não somente de software. Foi escrito por Jagmohan S. Raju e Z. John Zhang, dois professores da Wharton University of Pennsylvania, onde ministram o cusro Pricing Strategies: Measuring, Capturing, and Retaining Value.

Jagmohan S. Raju

Jagmohan S. Raju

Z. John Zhang

Z. John Zhang

O livro é um resumo e uma coletânea de anotações do curso. Vamos ao livro:

Introduction: Fingerprints of the Invisible Hand

Na introdução o livro fala das três formas mais comuns de se fazer precificação:

  • Cost-Plus Pricing
  • Competition-Based Pricing
  • Consumer-Based Pricing

Após comentar essas três formas de precificação, eles falam das quatro alavancas que podemos usar para aumentar a lucratividade de uma empresa: vendas, custos variáveis, custos fixos e preço. Com base em vários estudos hoje se sabe que apesar de muito pouco usada, a alavanca do preço é a forma mais eficiente de se aumentar a lucratividade de uma empresa. Os gráficos abaixo comparam o impacto percentual na lucratividade quando se mexe 1% em cada uma das 4 alavancas:

As quatro alavancas da lucratividade

As quatro alavancas da lucratividade

Como as alavancas impactam a lucratividade em cada setor

Impacto das alavancas na lucratividade em cada setor

A questão é que mexer em preço não é tão simples quanto mexer em qualquer uma das outras alavancas. É possível mexer nos custos sem afetar as outras alavancas. Contudo, se mexemos no preço há boas chances de haver uma queda nas vendas.

Enfim, a precificação pode ser vista como o santo graal da lucratividade. Se bem compreendida, a arte e a ciência da precificação pode trazer grandes benefícios para a empresa. Não é toa que o Google está constantemente contratando pessoas para trabalhar exclusivamente com precificação.

1. “Pay As You Wish” Pricing

Nesse capítulo os autores discorrem sobre o caso do álbum que a banda inglesa Radiohead deixou disponível para download, sem nenhum custo e, quem quisesse, poderia pagar quanto quisesse pelo álbum.

É um modelo de precificação que depende bastante da popularidade e utilidade do que está sendo disponiblizado. Outro exemplo próximo desse modelo de precificação, que pode ser também marketeado como doação, está sendo usado pelo Fabio Akita, conhecido evangelizador de Ruby on Rails.

Obviamente só faz sentido vender dessa forma produtos cujo custo marginal seja mínimo. Ou seja, uma vez feito o primeiro, o custo de replicação / distribuição seja próximo de zero como, por exemplo, distribuição de música pela internet.

2. Why the Best Things in Life Are Free

A base do capítulo é a busca do Google, que é gratuita. E que o Google ganha “vendendo” a atenção de seus visitantes que fazem buscas em seus mecanismos de busca para os anunciantes, esses sim, pagantes.

Outro exemplo, agora do mundo físico, são os bares que cobram entrada apenas de homens, deixando a entrada de mulheres gratuito. O objetivo é atrais mais mulheres que, por sua vez, irá atrair mais homens pagantes.

Wikipedia é mais um exemplo, que recentemente lançou uma campanha de doação, que tem a ver com o descrito no capítulo anterior.

É a economia do grátis, a Freeconomy, baseada na idéia que é dando que se recebe. Os trials de produtos usam essa estratégia.

3. The Art of Price Wars

Esse é um capítulo muito interessante do livro, que explica como uma guerra de preços não precisa ser algo temido pelas empresas como uma forma de destruir a competição mas, ao mesmo tempo, de destruir a si mesmo acabando com sua lucratividade a até mesmo com a lucratividade de toda a indústria onde se está inserido. Se bem gerenciada, pode ser uma ferramenta poderosa. O livro explica como os chineses acabaram se tornando mestres nessa arte da guerra de preços. Para poder ser conduzida com sucesso, a pessoa que estiver coordenando a guerra de preços deve conhecer a fundo seus custos e seu fluxo de caixa, para saber exatamente quanto de munição tem para usar nessa guerra.

O exemplo citado no livro é da indústria de televisores na China. Em 1996 eram 130 empresas. A maioria vendia menos de 120.000 televisores por ano. Apenas 12 vendiam mais que meio milhão de unidades por ano e, dessas 12, apenas 4 vendiam mais de 1 milhão de aparelhos por ano.

Na época o mercado de TVs na China tinha dois tiers e as marcas importadas, normalmente do Japão, serviam o tier superior com um premium price de 20% a mais. A qualidade das TVs chineses era similar ao das Japonesas. Para ganhar mercado, as fabricantes de TV importada resolveram produzir suas TVs na China, tendo custos de mão de obra mais baratos. Com isso eles foram ganhando mercado. Uma fabricante chinesa de TVs, a Changhog percebeu esse movimento e concluiu que em três anos eles estariam fora do mercado, sendo que eles eram a maior empresa chinesa de fabricações de TVs.

A conclusão a que os diretores da Changhong chegaram é que era preciso lançar uma guerra de preços para consolidar o mercado. Como eles tinham um profundo conhecimento de seus custos e margens, tiveram muito sucesso em sua estratégia: seu market share passou de 16,68% para 31,64% em alguns meses. No início de 1996 a participação de mercado das fabricantes chinesas era de 36%. No final do ano essa participação foi para 60%.

No final do capítulo eles apresentam a equação do Incremental Break-even Analysis (IBEA), que permitir definir preços baseado em todos os fatores necessários para entrar numa guerra de preços:

Incremental break-even analysis

Incremental break-even analysis

Resumindo, tira mais vantagem de uma guerra de preços o competidor de uma mercado de altas margens que tiver a maior eficiência. E quanto maior a economia de escala, melhor já que a medida que a redução nos custos marginais (o Δc da fórmula) for maior, o percentual em aumento de vendas necessário para o break-even (Δq) diminui.

Próximos capítulos

Os próximos capítulos são:

4. Thinking Small
5. The Automatic Markdown
6. Name Your Own Price
7. Subscribe and Save: Pricing for Marketing Profitability
8. The Snob Premium
9. Pay If It Works
10. Conclusion

Fique ligado nos próximos posts onde irei falar sobre os capítulos acima!

Outros posts de interesse sobre o tema

  • Sobre produtividade, de fevereiro de 2009 e Atualização sobre o tema produtividade, de abril de 2010, que falam sobre a métrica de receita por funcionário de algumas empresas americanas.
  • How is your business health?, de junho de 2009, sobre a importância de conhecer os números de seu produto. Cada dia que passa fica mais claro pra mim que nunca sabemos o suficiente ou, melhor dizendo, que sempre dá para saber mais de nossos produtos analisando seus números.
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The Checklist Manifesto
Jun 1st, 2010 by Joca

Se os checklists são úteis para médicos e pilotos de avião, por que não o seriam para operação de TI?

Dr. Atul Gawande escreveu um livro sobre o tema onde ele conta várias histórias sobre o uso de checklists. A argumentação para o uso de checklists é que qualquer ser humano falha, mesmo os mais especialistas.

The Checklist Manifesto

The Checklist Manifesto

No livro ele conta a história do Dr. Peter Pronovost, um especialista em cuidados intensivos do hospital Johns Hopkins em Baltimore. Pacientes de UTIs em sua maioria tem um acesso à sua corrente sangüínea por onde são ministrados os remédios. Esse acesso é chamado de cateter venoso central. Em 2001, 1 em cada 9 cateteres venosos da UTI do hospital Johns Hopkins acabava infectado, prolongando a permanência do paciente na UTI, piorando seu quadro e, às vezes, levando-o à morte.

Cateter venoso central

Cateter venoso central

Dr. Pronovost resolveu pegar emprestado uma rotina usada por pilotos de avião para garantir que tudo está ok para a decolagem, os checklists. Ao ser instalado um cateter venoso, há 5 pontos que devem ser observados:

  • lavar as mãos com sabonete bactericida;
  • limpar a pele do paciente com clorexidina antiséptica;
  • cobrir o corpo do paciente com tecido estéril;
  • usar máscara, chapéu e luvas estéreis;
  • colocar uma proteção estéril sobre o catéter.

Esses passos são muito simples e parecia ser desnecessário fazer um checklist, mas o Dr. Pronovost resolveu fazer uma experiência. Ele deu o checklist para as enfermeiras da UTI e pediu que elas ticassem cada item feito pelo médico e chamassem a atenção do médico que esquecia de fazer algum dos itens.

Os resultados foram surpreendentes: depois de um ano o índice de infecções em cateteres venosos centrais caiu de 11% para 0%. Dr. Pronovost fez as contas, dois anos depois a prática do checklist havia evitado 43 infecções, 8 mortes e economizado dois milhões de dólares.

Segundo o Dr. Gawande:

Nós admitimos que erros e descuidos acontecem – até mesmo alguns devastadores. Contudo, nós acreditamos que nosso trabalho é muito complexo para ser reduzido a um checklist.

Fica aí a dica do Dr. Pronovost e Dr. Gawande: será que não podemos usar checklist para as operações de TI?

Dr. Pronovost

Dr. Pronovost

Dr. Gawande

Dr. Gawande

Todo ambiente de operação de TI é sujeito a mudança: aplicação de um patch, mudança de parâmetros de configuração, instalação de novos softwares, etc. Essas mudanças podem ser controladas pelo processo de gestão de mudanças. E o checklist é o parceiro ideal para um processo de mudança eficaz.

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